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促進我國企業做強做大做久的對策和建議


大企業是一個國家綜合經濟實力的集中體現。尤其是大國,必須要有一批具有全球影響力的大企業,在全球范圍內優化配置各種資源,為本國經濟建設和人民生活水平提高服務。甚至可以說,一個經濟大國如果沒有一批具有全球競爭力和影響力的大企業,只依靠低勞動力成本和產品來獲得國際市場的話,那么永遠不可能成為具有全球影響力的經濟強國。這也是我國必須促進我國企業創業和成長、進而做強做大做久的重要意義。
改革開放30年,我國國民經濟持續快速健康發展。即使在全球金融危機背景下,2008年我國國民經濟也實現了9%的增長率,成為世界第三大經濟體。作為我國改革開放的重要成果,又是促進我國改革開放取得成功的主要因素之一,我國各種所有制企業不斷做大做強,目前已經初步形成各種所有制企業共同發展的局面。然而如前面所提到的,我國大企業在發展中還存在諸多問題,以至于大企業對于我國實現進一步的經濟轉型、產業升級和大國崛起的支撐作用還沒有完全發揮出來。因此,我國政府必須繼續采取措施,為不同所有制、不同規模大小的企業提供良好的市場秩序和基礎設施,為我國企業做強做大做久不斷提供政策支持。但必須指出的是,做基業長青的百年老店,政府政策因素固然很重要,關鍵卻還在企業自己。從最新經濟數據看,我國宏觀經濟已經開始回暖,實體經濟出現明顯的復蘇跡象。這一切都有利于企業的調整與發展。企業應當把握金融危機帶來的機遇,以戰略的眼光和高度,遵循與自身掌控的資源及能力配比的原則,立足于打造企業的長期競爭力,根據企業的不同狀況確立適合的戰略及實施步驟,做出持續不懈的努力,逐步實現轉型升級,使自己成為具有良好應對經濟環境變化的適應力、能夠駕馭龐大經營規模、能夠在全球范圍內配置資源的跨國企業。
(一)研究國際國內經濟發展趨勢,制定具有前瞻性和可行性的發展戰略
2008年的國際金融危機帶給我國許多企業的教訓是慘痛的。現代企業管理更具有科學管理色彩,更需要依靠制定科學的、有前瞻性和可行性的中長期發展戰略實施企業管理。此次經濟危機使得許多行業企業營業收入下降、虧損嚴重,甚至破產,從企業戰略角度看,是這些企業缺乏對國際國內的宏觀經濟形勢和技術發展趨勢缺乏研判的結果。管理大師德魯克曾指出,“沒有戰略的企業就像流浪漢一樣無家可歸”。我國企業要以此次金融危機為鑒,深入研究國際國內經濟發展趨勢,制定具有前瞻性和可行性的發展戰略。
首先,我國大企業要具有“居安思危”的“冬天意識”。不同于國際大企業在100年左右的時間里經歷過許多次經濟危機的洗禮,我國30年來大企業的成長,由于受益于中國經濟的快速成長、經濟全球化引發的制造業轉移以及全球經濟持續保持在一個較高的景氣度水平,從而普遍活得都比較滋潤,更沒有經歷過真正的經濟危機,與那些曾經歷經多次經濟寒冬,并且劫后余生的歐美跨國公司相比,我們的企業顯然缺乏足夠的“冬天意識”。這就造成了在這場突如其來的危機到來的時候,中國的絕大多數企業并沒有做好過冬準備。
其次,要對國際國內的宏觀經濟形勢和產業發展趨勢有一個科學研判。研究開發和技術創新已經成為我國企業實現跨越式發展的共識,但是在“軟”的方面,我國大多數企業的重視程度和投入都不夠,許多企業仍然依靠企業領導人“拍腦袋”決策。事實上,世界經濟形勢變化、國內經濟發展和產業發展趨勢都有自己的規律,許多情況下個人經驗并不能代替科學研究。這就要求我國大企業要在處理具體業務的同時制定具有長遠性的戰略規劃。
(二)不斷完善公司治理,調整優化組織結構
從本質上講,企業競爭優勢來自于企業核心競爭力持續不斷地提升,而核心競爭力的培養、管理水平的提升又來自于企業治理結構的持續改進和有效執行。
首先,要實行投資主體和股權多元化。針對目前我國企業股權結構集中的現象,應實行股權多元化。所有股東要根據股權平等的原則,依據《公司法》和《公司章程》,按其出資份額行使職權,使各家股東的利益在公司的總體利益中得到實現。凡是公司股東,就可名正言順地進入股東會依法行使職權,確保經股東大會選舉出來的董事會和監事會成員能維護公司的整體利益。
其次,要規范和完善董事會的運作。董事會是法人治理結構的核心。董事會的治理水平是整個公司法人治理結構水平的縮影。要嚴格按照《公司法》規定的程序召開股東大會,選舉董事,組成董事會,徹底消除董事會產生的隨意性、董事長兼任總經理以及董事會成員與經理層高度重合的現象,真正建立和完善董事會和經理層之間的委托代理關系;優化董事會的結構和功能,提高董事的經營管理水平和業務素質。建立和完善董事的信息披露制度,以確保公司法人治理結構更加透明。完善董事對公司的義務和責任制度。要對股東大會和董事會進行合理、適當的分權,明確各自的權力和義務,同時對股東大會、股東的授權經營范圍及董事會的職責等要有明確的界定。
第三,要強化監事會的作用。要在制度上保證監事要知事。股東大會應制定和完善有關的監督制度或條例,具體規定監事會的職責、職權,及其監督的程序和規范。如,監事(長)參加董事長或總經理召集的工作會議進行旁聽的制度;財務部門定期向監事會報送有關財務報表等。同時,要優化監事會的成員結構。要控制監事會成員中內部成員的數量,適當增加外部監事,使監事會更具有獨立性。還要減少兼職監事,增加專職監事。另外,還要加強對監事成員的業務培訓工作,力求全面提高全體監事成員的素質,使監事會成員精通公司業務、財務、法律,變為真正的內行,保證監事會的監督治理機能正常運轉。
第四,要規范經理層的運作機制。要切實保證經理行使法定的權利。經理依據《公司法》、《公司章程》和董事會決議行使公司日常經營管理的職權,任何組織和個人不得干涉。要落實經理的日常經營管理權,最重要的是落實其人事任免權。要使經理人員的利益同企業的經營效果掛起鉤來。一方面要建立一套根據企業經營效果決定經理人員報酬的激勵制度,包括實行基本工資、年度獎金、長期獎勵(如股票期權)相結合的薪金制度;另一方面,要建立對經理人員實行以聘任制為主的市場約束制度,其中最基本的是商品市場、資本市場和經理人才市場的約束,使經理人員既有動力和機遇,又有壓力和危機。要完善經理聘任制,確立競爭機制,防止經營者頻繁流動,以防止短期行為,保障公司長期穩定增長與可持續發展。
第五,要允許銀行等金融機構介入公司法人治理結構。鑒于我國目前企業大多通過外部融資渠道又以銀行貸款等間接融資為主的情況下,銀行等金融機構應該介入公司法人治理結構中去。商業銀行在對公司進行評估的基礎上,介入公司的內部治理機構,進行權力滲透和干預公司的經營活動,就能促使其朝著正確的方向發展,若在經濟狀況不好時,還可以采取一定的措施進一步投資或接管,促使企業扭轉局面,達到償債的目的。日本主辦銀行制度與德國主持銀行制度,都體現了金融機構在公司治理結構中扮演著重要角色,可以作為我國的借鑒。
(三)以為顧客創造價值為導向,精耕細作產品和服務
企業的根本在于以顧客為核心進行價值創新,不斷開發并滿足顧客真正的需求,這樣才能形成市場,獲得利潤。現今多數企業無法透過消費群找到顧客真正的需求,只能以相同的方法,出售相同的產品。在同質化的困局中,唯有創新顧客價值,提供令人眼睛一亮的產品和服務,才能破局。隨著技術進步和產品價值的逐步遞進,要針對顧客使用過程中的新要求和出現的新問題,在產品形態或性質沒有根本性改變的基礎上,通過技術創新,動態地提升或改進某個功能,以增加產品的附加值。
客觀地說,準確定位顧客價值是有難度的。因為企業并不能輕易地知道什么是顧客的真正需求,很難把握顧客購買行為的動機,也無法準確預計一種新產品上市會有多大的利潤回報。這就需要企業敏感地發現問題,細心地洞察人心,關注不同層次消費者的深層需要和欲望,關注顧客感受的重要方面,如影響產品性能的質量,制造成本的價格,產品外觀和包裝上的審美,售后服務的跟進等。關注顧客從購買前、購買中到購買后體驗的全部過程,針對顧客在使用產品和提供服務之前、之中、之后存在哪些需求,找出顧客在此期間的煩惱和不滿之處,仔細分析如何通過改進產品和完善服務來解決顧客的煩惱和不滿,這就是企業創新價值的空間。對于企業來講,顧客需求在哪里,創新就在哪里,找到了顧客的需求點,也就發現了利潤區。隨著利潤在價值鏈不同環節之間的轉移,企業應當更加關注并迅速捕捉到顧客需求的變化,及時為顧客提供相應的產品和服務以及消除顧客煩惱的解決方案,進而獲取利潤。
對企業來講,精耕細作首先是對市場需求和企業定位的精細研究,尤其是對客戶需求的深層次挖掘,這需要從源頭上,從戰略角度上深層次、細致地研究和預測目標客戶。通過產品和服務的精細化,推出更具個性化的產品和服務。一方面可以盡力滿足不同客戶的需要,另一方面可以更好地切入某個行業并占領市場。
(四)強化資源整合,提升核心競爭能力
資源整合是指企業通過組織和協調,把內部彼此相關但卻彼此分離的職能,把企業外部既參與共同的經濟活動又擁有獨立經濟利益的關聯方整合成一個完整的價值系統。資源整合的目的是實現企業資源的優化配置,取得1+1>2的效果。在利益多元化的市場經濟條件下,增強資源整合能力是企業具備核心競爭能力的體現。
從企業內部資源整合來看,企業內部的管理、設計、生產、銷售等一系列創造價值的活動通過某種機制的連接而形成企業價值鏈。企業通過“組織與協調”活動使企業內部各個環節緊密相扣,配置在各環節之上的資源比例關系合理,而且促進各環節之間資源的流動順暢有序,進而形成一個有效的企業價值鏈。從企業外部資源整合來看。企業的外部資源整合指的是不局限于企業內部,而將企業價值鏈根據企業與相應供應方和需求方的關系,分別向前、向后延伸形成產業價值鏈,將產業價值鏈上的供應商等相關企業、單位作為管理對象,納入企業的業務體系中。
對于單個企業來說,企業務必要做好戰略發展規劃,在認真調研和分析內外部資源配置現狀的基礎上,積極推進企業的資源整合,做到“有進有退,優進劣退”,將資源向具有競爭優勢的主業領域集聚,向優勢職能部門和子企業集聚,向具有發展潛力的行業、產業集聚,做強做大優勢業務、產業,形成企業的核心競爭優勢。同時,及時退出、清理不符合企業發展戰略、缺乏競爭力的業務和子企業,退出非主業、低收益、缺乏增長潛力的產業投資。在這方面,海爾集團在2009年初宣布的“去制造化”轉型戰略,就是一個很好的案例。
對于同行業企業來說,企業要加快推進聯合重組,優化資源配置,完善企業價值鏈和產業鏈,提升綜合競爭能力。要著眼于產業鏈進行產業布局和產業升級。當今企業之間的競爭已經變成產業價值鏈層面的競爭,我們應該“跳出企業看企業”,“跳出企業做企業”,著眼于從掌控一條價值鏈的角度進行產業布局。企業面臨的選擇,或者是價值鏈的分拆,或者是價值鏈的延展,或者是價值鏈的疏通。這些布局都會從根本上提升我國企業的競爭力。如寶鋼集團與產業鏈下游企業海爾電器、上港集團、中國船舶相繼牽手;首鋼股份與上游企業中海發展聯姻,開啟了打造富有競爭力的戰略產業鏈、共同應對市場挑戰的新時代。要淘汰落后產能,清理虧損企業和非主業板塊,進一步將優質資源向主業集中。要加大內部資源整合力度,調整組織構架構,進一步壓縮管理層級,縮短管理鏈條。要調整產品結構,提高產品的附加值和技術含量,確保產品適銷對路。
(五)實現企業聯合發展,建立共生的競合關系
國際經濟危機時期是很好的企業聯合時機。但是由于多種原因的作用,我國企業之間實現聯合發展的案例不多,少數案例中大部分也是有政府部門在推動。事實上,長期以來我國企業發展過程中一直存在“獨立發展”、“寧為雞頭、不為鳳尾”等觀念,作為這種觀念的結果,我國企業很難建立一種互利共生的競爭合作關系,尤其在經濟危機中也不能聯合發展。
所謂互利共生,是指在生物界中某兩物種間的一種互相依賴、雙方獲利的共生關系。對企業來講,就是大企業與中小企業、國有制企業與非公有制企業、并購企業與利益攸關方、企業與公眾之間的相互競爭、相互合作、相互支持的關系。在經濟危機條件下,要“抱團打天下”;在實施跨區域、跨行業、跨所有制的收購行為時,也不要頤指氣使,把關系搞僵。
首先,要接受競爭對手,而不是消滅競爭對手。企業之間競爭策略的相互攻擊性是必然存在的,但是這種攻擊性主要體現在產品質量、發明、創新和服務上,而不是攻擊競爭對手本身。因為競爭的最終目的是贏得市場,不是消滅競爭對手。那種置競爭對手于死地的做法,一則會導致兩敗俱傷,造成資源的浪費;二則失去競爭對手,也就失去了外部壓力。沒外部壓力,也就容易使自己失去前進的動力。外部競爭對手的存在是維持一個群體存在的必要條件。而接受競爭對手的存在,則可以增強自身的危機感和緊迫感,在經營管理過程中努力避免出現各種疏漏,使自己的企業盡快發展。
其次,企業之間要主動尋求合作。企業在競爭的同時,還要不斷謀求合作。主要形式有:大企業與中小企業之間的合作,目的在于提高專業化協作效率;中小企業之間的合作,以便能夠擴大事業的規模,追求規模效益;不同經營領域的企業之間合作,通過經營資源的相互利用和有機結合,開拓出新的經營領域和市場。通過合作,有效地避免了國內同行企業的競爭與輾軋;大大降低了各種非生產性費用,集中了財力,壯大了聲勢,為達到更大目標和利益分享奠定了堅實的基礎。
(六)著力開展自主創新,不斷增強開發能力
國際金融危機背景下的一個值得關注的現象是,許多世界500強企業雖然營業收入下滑,利潤下降甚至虧損,并沒有減少研發投入,相反卻增加了研發投入,它們的目標并非當前,而是經濟復蘇后的企業發展。這種“持續為未來下注”的行為值得中國企業學習。
首先,企業要繼續提高企業研發經費比重。企業要轉變發展觀念,加大研發資金的投入,使研發費用占主營業務收入比重有較大幅度的提高。通過組織力量,加大投入,在生產工藝、操作技術、管理模式等方面取得創新和突破;在掌握和使用引進先進適用技術基礎上,努力進行消化吸收,變成自己的創新的平臺,盡快開發出具有自主知識產權的創新技術;真正掌握技術發展的主導權,實實在在地規避各種風險,獲得更大的經濟效益和持續發展的后勁。
其次,要注重整體技術突破。要研究世界范圍內的技術變革和技術發展的趨勢,現代產業技術通常以技術鏈的形態存在,單項技術創新很難取得效益,需要技術鏈的整體突破,在創新活動中要加強企業間的分工協作,建立和發展企業創新戰略聯盟,促進形成以大企業為龍頭的創新鏈。中小企業則可通過參與大企業的分工協作,獲得大企業技術擴散的效果,使處于技術鏈不同環節的企業都能分享創新收益,推動行業共性和關鍵技術的整體突破。
第三,要完善自主創新的形式與結構。企業是自主創新的主體并非意味著企業一家“單打獨干”,而是應當開展各種形式的合作。在當今信息爆炸、技術進步加快的背景下,這一點尤為重要。從橫向看,企業要與高等院校、科研院所合作建立技術研發的協作機構,開展多種形式的產、學、研聯合,逐步建立以企業為中心,高等院校和科研院所廣泛參與,利益共享,風險共擔的科學化、制度化、規范化的產、學、研聯合機制。從縱向看,企業要與其同類企業及產業鏈上下游企業建立產業技術聯盟,共同進行研發活動,這在國內外已經有了許多案例,如信息產業領域的閃聯產業聯盟就涵蓋國際上多個國家的信息和家電產業鏈上下游的重要企業。
(七)積極實施“走出去”戰略,提高跨國經營能力
我國制定企業“走出去”戰略已經多年,但效果并不太理想。國際金融危機背景下,我國許多企業紛紛赴海外“抄底”,在2008年就有多起重大并購項目實施或談判,但是結果卻是,一些“高調”的跨國并購項目紛紛遭遇“壁壘”而失敗。經濟危機時期是很好的并購和資產重組機會,但是否實施并購重組尤其跨國并購,是要根據企業的自身需要,而不是海外資產的價格來定。“機會主義”的跨國并購交易,并不值得提倡。我們提倡積極而踏實地實施“走出去”戰略,一方面要根據企業發展戰略為跨國并購做好準備,另一方面還要提高跨國經營能力,尤其是資源和文化整合能力。
首先,要根據自身特點選擇正確的區域。由于我國企業多數內部優勢和外部機會都不突出,若向歐美發達國家的成熟市場拓展會增加外部潛在威脅。但是對于少數具有雄厚實力并具有某項獨特優勢的企業而言,比如華為、萬向等,則可率先登陸歐美市場。而對一般的企業,可根據自身情況由易到難,可以先向新興市場國家以及發展中國家、非洲地區拓展。新興市場國家起步一般較晚,市場易進入,競爭門檻較低,并且制定有利于外商投資的政策。這些行業和市場特點,決定了中國企業資源型海外投資采取靈活的合作方式,而不是一味地追求股權控制。
其次,要根據自身特點選擇正確的進入市場的方式。一般來講,企業的海外擴張可大致劃分成四種方式:第一種方式是國外生產,用國外品牌。第二種方式是國外生產,用中國自己的品牌。這兩種海外擴張模式具有相當的挑戰性,它要求企業的產品具有品牌優勢和足夠的資金和經營管理能力,需要擁有熟諳當地市場情況的專業人才來成功地管理品牌。第三種方式是在中國生產,用中國品牌。主要是以貿易的方式進行跨國經營。當中小企業初期拓展海外目標市場時,貿易方式是企業較理想的海外市場進入方式。第四種方式是在中國生產,用國外的品牌。即通常說的“貼牌生產”(OEM)。貼牌生產對于那些后發展型跨國公司海外擴張的初期階段具有重要意義。
第三,要以需求為導向,注重可行性研究。“需求”是海外目標市場選擇不變的主題,一個可選的海外目標市場應基本具備下列條件:(1)沒有滿足的需求;(2)本企業有能力滿足這一需求;(3)在滿足需求的同時獲得一定的經濟效益,不能圖虛名、沖動而作出無利可圖的決策。在海外目標市場的選擇上,應做好充分的可行性研究工作,可以聘請當地知名咨詢機構協助調研,以取得第一手的、詳細真實的資料,特別是在境外建廠的選擇上,一般都選擇那些政局穩定、勞動力豐富、產品有出口配額的地區。
第四,要注重與當地環境的融合,充分利用其比較優勢。企業一旦走出國門,就進入一個全新的環境,當地的政治、經濟環境,乃至工商注冊、蓋房用地、原料選購、置車雇工等一系列具體問題,都必須有熟悉當地情況的誠心誠意的合作伙伴。要盡可能招聘當地人,聘請當地的經濟師、會計師、律師顧問等,為企業提供實際運作過程中的各種政策法規援助,最大限度地減少失誤,避免造成各種各樣的經濟損失。
第五,要注重對風險的控制。 企業無論是在國內還是在國外經營都會有風險,只是國際市場的環境更加復雜多變,風險更大,我們無法完全逃脫,但是要盡量規避,嚴格控制風險,在輸不起的時候,還是以求穩為原則。
(八)把社會責任作為戰略競爭手段,加強企業危機管理
進入21世紀以來,企業社會責任成為國際大企業競爭的一種戰略手段。相對而言,我國企業對于企業社會責任的戰略競爭功能的認識還不夠深。去年發生的震驚中外的“三鹿奶粉”事件給我國企業以非常深刻的教訓。在資源環境約束、勞動者利益保護日漸加強的今天,如果不能正確處理與工會、公眾、環保部門等利益團體的關系,那么企業發展包括跨國并購的成功機率就大大降低了。當前金融危機環境下,我國企業一定要把社會責任作為一項重要的戰略競爭手段,加強企業危機管理。
首先,我國企業要增強法制觀念,堅決依法經營。企業家要樹立崇尚法治、遵守法律的意識,增強法制意識,依法決策和管理,遵守國家法律,依法納稅,保障員工的合法權益。
其次,要加大安全生產投入,包括勞動安全、產品質量安全等。要嚴格按照SA8000、ISO系列標準、HACCP等標準,科學組織生產活動。
第三,要積極推行企業勞動合同和集體合同制,完善企業工資收入分配、工資集體協商制度,建立健全勞動關系協調機制,消除勞動就業歧視,規范企業用工行為,切實保障勞動者合法權益。
第四,要加強職工職業安全與健康,積極開展職業安全檢查活動,加大職業安全宣傳力度,增強職工安全防護能力,提高安全防護意識。
第五,要創建企業可持續發展戰略。要充分認識到推進可持續發展的過程中,企業并不僅僅是付出,或被動地控制污染,為環境保護盡義務,而是應該主動地選擇清潔生產和環境無害化技術和工藝,最終達到降低成本,從而實現經濟增長與環境保護的目標得以兼容并相互促進。
第六,要加強公共關系和危機管理水平。這是一種補救措施,但是在企業發展過程中十分重要。如果出現公共信任危機,則要積極與消費者、職工和公共部門進行有效溝通,及時將矛盾解決在萌芽狀態,為企業發展創造良好的社會環境。
(九)加快企業信息化建設,提高企業管理水平
隨著我國企業信息化建設進入工業化與信息化深度融合階段,對于信息化可持續發展的關注會逐步加強,數據中心的大規模建設以及企業應用的持續整合加速,用戶對基礎應用建設的關注正在逐漸過渡到對應用的效率的關注上。為此,我國大企業應特別注意以下幾個方面:
首先,要更加充分地認識信息化對大企業發展的重要意義。企業要把信息化建設作為企業發展戰略的重要組成部分,統籌協調信息化建設和業務發展的關系,將信息化建設規劃納入企業發展戰略規劃,明確信息化在企業發展中的戰略定位。信息化規劃要服從服務于企業改革發展和核心業務,堅持業務需求驅動和業務部門主導的原則,緊密結合企業的業務特點,提高業務與信息化的關聯度。信息化建設要與主營業務一一對應,與工程建設同步,與推進管理創新同步,統籌資金保障,切實解決信息化建設和業務發展“兩張皮”的問題。
其次,要進一步提高信息化綜合管理水平。要把信息資源開發利用作為信息化建設的核心內容,以科學的信息資源規劃為先導,抓緊應用統一的信息管理平臺,對企業產供銷人財物各部門相互獨立、標準各異的信息系統,進行系統集成、信息整合和應用整合。要大力推進信息化的深化應用,推動各類信息資源的有效集成和高效利用,使ERP真正成為企業管理的“神經系統”。要通過信息系統的升級,優化管理流程,實現企業物流、資金流、信息流的集成和統一,進一步提高管理效率和管理水平。
(十)總結應對金融危機的經驗教訓,提高企業家的“領導力”
俗話說:疾風知勁草、路遙知馬力。這次國際金融危機對我國大企業既是重大挑戰,也是難得機遇:是檢驗企業家戰略管理思維和經營管理水平的機遇,是檢驗我國企業家領導能力的機遇。我國一些大企業在國際金融危機中受到很大沖擊,教訓很深刻,但經驗也十分寶貴,也有許多企業取得了很多應對金融危機的經驗。綜合來看,我國企業家還需要不斷拓寬視野、增強應對不確定性經濟環境的能力。
首先,要具備積極樂觀、冷靜思考問題的思想力。面對危機,企業領導者既要有充分的心理準備,同時也要擁有積極樂觀的態度,增強信心。在關鍵時刻,領導者要表現出船長在驚濤駭浪中的機智、沉穩和淡定,要處事不驚,遇事不亂,沉著冷靜,要透過現象看本質,專注于思考企業更本質、更長遠的問題,要靜下心來思考企業的戰略問題。這樣的時機,實際上也是企業進行內部變革的一個很好的契機,可以對企業進行組織調整、流程再造、管理優化、制度完善、開源節流等等多種有益的工作,對事業要堅持堅守。
其次,要具備順勢而為、適時調整經營結構的決策力。企業領導者要謹慎審視當前全球經濟面臨動蕩局面可能產生的影響,并做出應對與調整。要及時對企業進行業務整合,適時調整產品的結構以及服務模式,要收縮戰線,節省開支。無論是咬緊牙關過苦日子,還是大刀闊斧進行業務變革,企業都應該重新審視自身的競爭力以及與競爭對手的差異,并努力打造自身相對的競爭力和核心競爭力。在經濟危機下,企業要做到做強主業,發展不能超越自己的能力,安全永遠比速度重要。必須專注自己的主業,在最熟悉、最擅長、最有實力的領域做強自己。這一切,都需要企業領導者要具有比平時更強的決策力。
第三,要具備激勵員工、團結利益相關者的激勵能力。企業家是危機下革新和變化的開路先鋒,也是該過程的風險控制者。卓越的領導者能在任何時候號召所有員工、利益相關者行動起來,包括同事、經理、顧客和客戶、供應商、經銷商等等這些所有與企業愿景有利害關系的人。根據一項調查,大多數人把“擁有一個關心他人的老板”,看得比獲得金錢或者福利更加重要。因此,在危機面前,鼓舞人心的激勵能力可讓大家彼此的心更加貼近,能使企業內外部加強合作,抱團取暖,共進共退,共克時艱,從而做到資源互補,發揮出更大的能量,使企業家與員工之間、企業之間達到合作雙贏的目的。
 
 
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